Interview - Mama is de baas

Zaterdag 9 mei 2015 — Moeders zijn soms op het irritante af bezorgd over hun kinderen. Ingrid Ceusters is niet anders. Maar ze is ook de mater familias van het vastgoedbedrijf Hugo Ceusters-SCMS, een rol die ze opnam na het overlijden van haar man. Haar twee zonen zitten inmiddels in de zaak. 'Je mama als baas? Dat is niet altijd evident, nee.' 

'Ik heb nergens spijt van', zegt Ingrid Ceusters (63). Aan de grote vergadertafel zit het hele gezin Ceusters. Min één. Vader Hugo Ceusters is acht jaar geleden overleden. Na wat eufemistisch 'een slepende ziekte' heet. Nergens spijt van dus. 'En al zeker niet van mijn beslissing om tot op het laatst voor mijn man te zorgen. In die verschrikkelijke maanden dat je adresboek uitdunt en je ontdekt wie je echte vrienden zijn. Maar misschien had ik Emmanuel en Axel beter moeten beschermen. Wellicht zaten ze er te dicht op. Het waren tenslotte nog maar pubers toen.'

- 'Zeg, mama, ik zat wel al in de laatste jaren van mijn rechtenstudies!'

- 'Ja, maar jij en je broer waren op een delicate, kwetsbare leeftijd. Zo jong nog.'

Wat voor iemand was Hugo Ceusters?

Ingrid Ceusters: 'Een genereuze en vitale man. Ik was eind twintig, toen ik hem ontmoette. Hij was 27 jaar ouder dan ik, een vijftiger in de fleur van zijn leven. Hij was veel interessanter dan de mannen die ik kende. Mannen van twintig, dertig zijn saai en zelfingenomen. Vooral bezig met zichzelf, hun carrière, hun uiterlijk, hun auto. Maar Hugo stelde vragen en was geïnteresseerd in mijn antwoorden. Een verademing. Ik was jong, maar had al een en ander meegemaakt. Tijdens mijn studies geneeskunde ben ik een eerste keer getrouwd en kort erna weduwe geworden. Ik werkte als tandarts aan de dienst maxillo faciale chirurgie van het Stuivenberg- en het Middelheimziekenhuis. Gezichtsreconstructies. Ik heb verschrikkelijke dingen gezien. Ik ben een keer in spoed weggeroepen om een verhemelte te reconstrueren van een man die zich in de mond geschoten had.'

U kwam uit heel andere werelden.

Ingrid: 'Absoluut. Er ging voor mij een wereld open: de zakenwereld. In mijn familie was het logisch dat je geneeskunde ging studeren als je dat aankon. Mijn vader was arts. Toen ik met Hugo kwam aanzetten, waren mijn ouders terughoudend. Ze waren vooral bang dat ik nogmaals gekwetst zou worden. Toen ik hem een eerste keer mee naar huis bracht - schoenen opgeblonken, broek in de plooi gestreken - vroeg hij mijn ouders of hij met mij mocht trouwen. Ik schrok behoorlijk. Hij had het nog niet eens deftig aan mij gevraagd.'

Een ondernemende man.

Ingrid: 'Hij zag een kans en ging ervoor, zowel in zaken als privé. Na de oorlog richtte hij zijn eigen vastgoedbedrijf op, gericht op de professionele markt. Kantoorgebouwen en winkels. Het waren de gouden jaren. Al die buitenlandse bedrijven die hier neerstreken en kantoorruimte nodig hadden. De beginjaren van Carrefour, Inno, enzovoort. Samen met de Nederlandse familie Brenninkmeijer heeft hij tientallen C&A's gehuisvest.'

Welke zoon lijkt het meest op hem?


Ingrid: 'Emmanuel heeft zowel het karakter als de bouw van zijn vader. En zijn opvliegendheid, zij het iets afgezwakt.' (lacht)

Wanneer hebt u uw carrière opgezegd om in het familiebedrijf te stappen?

Ingrid: 'Toen Hugo in 2000 ziek werd, een ongeneeslijke degeneratieve hersenziekte, besliste hij van de ene dag op de andere te stoppen met werken. Op dat moment heb ik mijn job definitief opgezegd en ben ik voltijds voor het familiebedrijf gaan werken. De jaren die volgden, waren de moeilijkste van mijn leven. Mijn man ging zienderogen achteruit, ik had twee puberzonen en moest plots een bedrijf runnen.'

'Hugo had me gelukkig van in het begin van ons huwelijk bij zijn zaken betrokken. Ik kwam niet totaal uit de lucht gevallen. Maar ik heb moeten knokken. Ik werd niet aanvaard, noch intern noch extern. We hadden een externe CEO aangeworven en die liet me voortdurend verstaan dat ik niet moest denken dat ik Hugo's plaats kon innemen. Het glazen plafond... Op een dag zei hij letterlijk: 'Als ze je in de meeting iets vragen, zeg je gewoon: 'Ik ben een vrouw en ik versta dat allemaal niet'. Nu kan je me veel vragen, maar dat ging te ver.'

En het werd nog erger.

Ingrid: 'Op een bepaald moment, toen was mijn man al ernstig ziek, begon ik argwaan te krijgen. Er klopten dingen niet. Zo kreeg
 ik op een raad van bestuur een keer omzetcijfers onder mijn neus waarvan ik zeker wist dat er iets mis mee was. Toen ik de verantwoordelijke op het matje riep, gaf hij toe dat in het cijferoverzicht telkens het vierde kwartaal was weggelaten. Ik kreeg signalen van personeelsleden en advocaten dat sommige mensen aan wie wij vertrouwen hadden geschonken, een plan beraamden. Het fijne heb ik er nooit van geweten, maar achteraf denk ik dat het de bedoeling was ons bedrijf eerst te laten leegbloeden en het vervolgens aan een concurrent te verkopen. Ik heb toen heel veel steun gehad van mijn raad van bestuur. Samen hebben we orde op zaken gesteld. Maar het heeft bloed, zweet en tranen gekost.'

Wisten uw zonen wat er aan de hand was?


Axel (29): 'Mama moest af en toe haar verhaal kwijt. Dan spraken wij 's avonds aan de keukentafel urenlang over zaken.'

Emmanuel (31): 'Vanop afstand was het moeilijk in te schatten wat er precies gebeurde. Ik herinner me nog dat ik dacht: 'Ik hoor maar één klok, er zal vast wel een andere kant aan het verhaal zijn.' Pas op de algemene vergadering, waar mijn broer en ik naartoe gingen omdat we aandeelhouders waren- voelde ik: hier klopt iets niet.'

Ingrid: 'Dat waren ook geen normale toestanden in een familiebedrijf. Aan de ene kant een batterij advocaten, en aan de andere kant nog een batterij.'

Heeft uw man dat nog beseft?


Ingrid: 'Ja. Ik heb hem altijd op de hoogte gehouden. Zelfs toen hij niet meer kon spreken. Dat was heel erg.'

Hebt u nooit gedacht: waar ben ik aan begonnen?

Ingrid: 'Ik had geen keuze. Het ging om het levenswerk van mijn man. Dat kon ik niet verloren laten gaan. Ik wilde voor mijn zonen de mogelijkheid openhouden om in de zaak van hun vader te stappen, gesteld dat ze dat zouden willen en kunnen later. Zonder steun van externe bestuurders en van enkele zeer loyale medewerkers, was het me niet gelukt. Het ging van kwaad naar erger. Er was ook sprake van puur bedrog. Al wil ik daar niet meer over nadenken. Er zijn procedures gevoerd, het ligt achter ons. En al bij al is het goed afgelopen.'

Heeft het u wantrouwig gemaakt?

Ingrid: 'Toch wel. Maar ik heb ook fouten gemaakt. Ik zat er niet dicht genoeg op. Als vrouw geef je prioriteit aan je gezin. Ik had wellicht sommige dingen eerder kunnen zien. Maar ik wil vergeven. Of vergeten, vooral. Een aantal mensen had een kans geroken om snel rijk te worden. So be it. Die dingen gebeuren.'

Axel: 'Ik geloof nog altijd in de goedheid van mensen. Ik denk niet dat er een opgezet plan was om onze familie te rollen. Ze zijn langzaam verstrikt geraakt in een verhaal dat een eigen leven is gaan leiden. Het is alleen jammer dat er zoveel negatieve energie verspild is in een strijd waar niemand ongehavend uit is gekomen.'

Ingrid: 'Ik heb er wel een wantrouwen tegenover externe CEO's aan over gehouden. Als het aan mij ligt, zet hier nooit nog een externe CEO een voet binnen.'

Dan hebt u geluk dat uw zonen in de zaak wilden stappen.

Ingrid: 'Pas op, ik heb ze niet verplicht. Ik wist niet eens of ze de capaciteiten hadden. En nog minder of ze zin zouden hebben om het bedrijf van hun vader over te nemen.'

Axel: 'Ik ben meteen na mijn rechtenstudies een economische master gaan doen. Daarna ben ik meteen in de zaak gestapt. Maandenlang heb ik in een shoppingcentrum in een uithoek van West-Vlaanderen gewerkt. Ik ben onderaan de ladder begonnen. Niemand kan me verwijten dat ik alles in de schoot geworpen kreeg omdat ik 'het zoontje van' ben.'

Emmanuel: 'Mij ook niet. Ik ben eerst drie jaar bij het advocatenkantoor Stibbe gaan werken, op de vastgoedafdeling. Ik heb daar veel geleerd.'

Wie is de meest ambitieuze van de twee broers?

Ingrid: (lacht) 'Ik zwijg.'

Axel: 'Ik ook.'

Emmanuel: 'Ik denk dat we alle twee best veel ambitie hebben. Maar op andere vlakken. We zijn heel verschillend.'

Ingrid: 'Dat is waar. Verschillend. Complementair.'

Wie wordt uw opvolger?

Ingrid: 'Dat is nog niet aan de orde. In 2013 hebben we een grote fusieoperatie doorgevoerd van de beide vennootschappen, SCMS en Immobiliën Hugo Ceusters. Sindsdien ben ik CEO en voorzitter van de raad van bestuur. Ik weet het, dat is tegen alle regels van corporate governance, maar je m'en fou. Niet één vrouw, maar een veelkoppig team leidt dit bedrijf. Belangrijke beslissingen neem ik nooit alleen.'

U hebt de smaak te pakken en wil het leiderschap niet snel doorgeven?

Ingrid: 'Nee, dat is het niet. Ik vind mijn zonen te jong om hun de verantwoordelijkheid over een bedrijf van zeventig mensen te geven. Niet dat ze het niet zouden kunnen, maar het zou ten koste gaan van andere dingen. Op je dertigste moet je aan je gezin bouwen,
je nest, je sociale leven. Je moet jezelf ontplooien op zoveel vlakken. Ik wil niet dat mijn zonen op hun leeftijd het leven leiden dat ik vandaag leid. Ik wil niet dat ze alleen maar met hun werk bezig zijn. Ik wil gelukkige vaders zien, mannen met een brede visie op de wereld. Als het aan mij ligt, wordt geen van beiden de volgende tien jaar CEO.'

Is dat geen reflex van een overbezorgde moeder?

Emmanuel: (knikt heftig) 'Ja.'

Ingrid: 'Kan een moeder overbezorgd zijn? Dat is een retorische vraag. Moeders zijn altijd bezorgd, dat is hun rol. De tijden zijn veranderd. Toegegeven, Hugo was 21 toen hij zijn bedrijf oprichtte. Maar een bedrijf van tien man is niet hetzelfde als een bedrijf van zeventig man. Bovendien worden aan jonge vaders meer eisen gesteld dan vroeger. Emmanuel, jij bent vanmorgen even naar school gegaan voor het verjaardagsfeestje van je zoon. Als je de baas bent, wordt zoiets veel moeilijker. '

Hoe is het als uw moeder ook uw baas is?

Emmanuel: 'Dat is natuurlijk niet altijd evident. Het grootste voordeel is de communicatie: de deur staat altijd open. Het grootste nadeel is de emotionaliteit.'

Axel: 'Mee eens. Feedback wordt sneller kritiek en krijgt een persoonlijke lading. Maar je kan wel meer zeggen. Ik rapporteer niet rechtsreeks aan mijn moeder, er zit een laag tussen. Dat vind ik gezond.'

Ingrid: 'Een ander gevaar is dat het werk nooit stopt. Daar moeten wij voor oppassen. Wij hebben de neiging om ook tijdens familie- etentjes over het werk te beginnen.'

Bent u niet bang dat uw zonen in ruzie vallen en u ooit een Salomonsoordeel moet vellen?

Ingrid: 'Eerlijk, ik ben veel banger van ruzies met externen dan met mijn zonen. Uiteindelijk primeert het belang van het bedrijf en de medewerkers op onze individuele belangen.'

Axel: 'Het belangrijkste is dat goede afspraken worden gemaakt. Dat ergens op papier staat wat er moet gebeuren als we in onenigheid vallen. Wie dan de knopen doorhakt. En dat wij ons ertoe verbinden dat we ons daarbij zullen neerleggen, zelfs al zijn we het niet eens.'

Zijn er dingen waarover u het vandaag oneens bent? Generatieconflicten?

Emmanuel: 'Ik vind dat mama soms te veel geduld heeft met medewerkers. Ik ben van het principe dat je niet te veel eieren onder mensen moet leggen. Ik investeer in goede relaties met onze beste soldaten. Zij hebben de sterkste schouders en trekken samen met jou aan de kar.'

Ingrid: 'Kijk, daar ben ik het dus niet mee eens. Een leider mag zich niet vooral met de sterkste soldaten bezighouden. Al onze soldaten zijn waardevol. Zoals in een voetbalploeg. Je hebt spitsen nodig, maar evengoed middenvelders en mensen die de onzichtbare karweien opknappen. Bovendien kan je rol in een bedrijf veranderen. Er gebeuren soms dingen in mensen hun privéleven, waardoor ze tijdelijk minder performant zijn. Dat leer je met ouder worden.'

Axel: 'Ik ben het eens met mama. Ik pas mijn managementstijl aan aan de mensen die met mij werken. Zij hoeven zich niet aan mij aan te passen. Een organisatie is als een piramide: je hebt 10 procent high potentials, 10 procent mensen die onder verwachting presteren. De grootste groep zit in de middenmoot. Waar het op aankomt als manager is dat je afscheid neemt van je underperformers, tenzij je ze naar boven kan trekken in de middengroep. Als je dat doet, wordt je organisatie vanzelf omhoog gestuwd.'

Heeft de volgende generatie grootse plannen? In het buitenland misschien?

Emmanuel: 'Daar moet je realistisch in zijn. Als je autonoom wilt blijven, is dat onmogelijk. Er is zo ontzettend veel kapitaal nodig voor buitenlandse investeringen dat we haast naar de beurs zouden moeten gaan.'

Axel: 'Er komen sowieso uitdagingen op ons af. Ik werk in de poot van het bedrijf die zich bezighoudt met het ontwikkelen en het beheren van shoppingcentra. Maar gaan die over twintig jaar nog bestaan en ik welke vorm? Dat zijn boeiende vragen.'

Ingrid: 'Ik herinner me nog dat ik met je vader aan de verkeerslichten in Wijnegem stond. Het was eind jaren tachtig. In de Verenigde Staten kwamen de shoppingmalls op. Hij wees naar de lap grond naast ons. 'Hier ga je over enkele jaren iets ongelooflijks zien verschijnen.' Ik keek naast mij en zag drie koeien grazen.'

Emmanuel: 'Hetzelfde geldt voor kantoorgebouwen. Hoe ziet de ideale werkplek er over twintig jaar uit?'

Ingrid: 'De jongste jaren is het aantal vierkante meter per werknemer systematisch gedaald. De tijd dat een directeur een kantoor van 30 m2 had, is voorbij. In sommige organisaties kreeg je er per promotie een raam bij. Die tijd keert nooit meer terug. Bedrijven zijn wel aan het terugkomen van flexibele werkplekken, waarbij niemand 's ochtends weet waar hij gaat zitten. Mensen zijn gewoontedieren, die een vertrouwd plekje nodig hebben waar ze zich kunnen concentreren. Thuiswerk is geen zaligmakende oplossing. We zijn kuddedieren, we hebben menselijk contact nodig.'

Zou Hugo Ceusters trots zijn als hij u zo zag discussiëren?

Ingrid: 'Zeker. Hij zou heel fier zijn op zijn zonen.'

Emmanuel: 'Op zijn vrouw vooral. Mama, jij hebt dat goed gedaan, in extreem moeilijke omstandigheden.'

Axel: 'Dat is waar.'

Ingrid: 'Merci, jongens. (grappend) En nu krijgen jullie beiden een ijsje!'

 

BIO

Ingrid Ceusters (63) - meisjesnaam Luyten - was als succesvolle tandartse allesbehalve voorbestemd om een sleutelrol in de vastgoedwereld te spelen. Geleidelijk zette ze haar carrière op een lager pitje, voor de opvoeding van haar twee zonen en voor het familiebedrijf. Vandaag is ze CEO en bestuursvoorzitter van Hugo Ceusters-SCMS. De fusiegroep telt 70 werknemers en heeft twee departementen: vastgoedmakelaar (vooral kantoren) en vastgoedbeheer (vooral shoppingcentra). 83 procent van de aandelen is in handen van moeder en zonen Ceusters. Sinds enkele jaren werken Axel (29, coverbeeld links) en Emmanuel (31) in het bedrijf.

- Gwen Declerck

 

Dit interview vescheen op 9 mei 2015 in De Tijd